買収を検討する段階では、必ずと言っていいほどシナジーが語られます。販路が広がる、仕入が有利になる、間接部門が効率化する。ところが買収の一年後に「結局いくら効果が出たのか」と問われて、答えられる会社は多くありません。見込みが検証されないまま流れていくと、次の買収でも同じ見込みを立て、同じ結果になります。本稿では、シナジーを検証できる形にする方法と、差が出たときの対処を整理します。
検証できないシナジーは、検討していないのと同じ
「売上が伸びる」「コストが下がる」という表現のままでは、検証のしようがありません。一年後に売上が伸びていたとしても、それがシナジーによるものなのか、市場全体が伸びたのか、たまたま大口の受注があったのかを区別できないからです。
検証できる形にするには、三つの要素を決めておく必要があります。何が、どれだけ、いつまでに——です。「自社の顧客に対象会社の商品を提案することで、年間◯件の受注、粗利で◯円を、買収後◯か月以内に」という水準まで分解して、はじめて後から確かめられます。
この分解は、買収前にやっておくのが理想です。価格を組み立てる段階でシナジーを織り込んでいるなら、その中身は具体的に説明できるはずだからです。説明できないシナジーを価格に織り込んでいるとすれば、それは根拠のない上乗せということになります。
とはいえ、買収前に分かることには限りがあります。DDで得られる情報は限定的ですし、現場の実態は入ってみないと見えません。買収後の早い段階で、あらためて分解し直す機会を持つことをおすすめします。
シナジーを四つの型に分けて整理する
整理の切り口として、次の四つに分けると担当と期限が決めやすくなります。
| 型 | 内容の例 | 実現までの時間 |
|---|---|---|
| 売上シナジー | 相互の顧客への提案、商品の組み合わせ、地域の相互補完 | 長い。相手のある話で読みにくい |
| 原価シナジー | 仕入の集約、外注の内製化、設備の共同利用 | 中程度。取引先との交渉が要る |
| 販管費シナジー | 間接部門の共通化、システムや事務所の統合、広告の集約 | 比較的短い。自社で決められる |
| 体制シナジー | 人材の相互活用、ノウハウの移転、採用力の向上 | 長い。数字にしにくい |
この分類で見ると、実現が早いのは自社の意思だけで進められるもの、遅いのは相手の判断が必要なものだという傾向が見えます。売上シナジーは最も期待されがちですが、顧客が買うかどうかを決めるのは顧客であり、こちらの都合では動きません。
したがって、返済計画や投資回収の計算に織り込むなら、実現の確度が高いものに限るべきです。販管費の削減は比較的読みやすく、売上シナジーは上振れ要因として扱う——この使い分けが実務的です。
体制シナジーは数字にしにくい領域ですが、長期的には最も大きな価値を生むことがあります。数字にならないからといって軽視せず、定性的な目標として別に管理するとよいでしょう。
担当者と期限を決め、実績を測る
分解したシナジーには、必ず担当者と期限をつけます。「両社で協力して進める」という書き方では、誰も動きません。買い手側の誰と、対象会社側の誰が、いつまでに何をするのかを書きます。
測り方も事前に決めておきます。たとえば相互の顧客への提案であれば、提案した件数、見積を出した件数、受注した件数、その粗利。仕入の集約であれば、対象となる品目、単価の変化、数量。測り方が決まっていないと、後から「効果はあったと思う」という定性的な報告で終わります。
測定は、月次の管理に組み込むのが効率的です。別の資料を作るのではなく、毎月の報告のなかに項目として置いておけば、自然に追いかけられます。買収後の月次管理の立ち上げについては「買収後100日プランとは|PMI初期にやるべきことの優先順位」もご参照ください。
なお、シナジーの効果を測るときは、コストも合わせて見る必要があります。システムの統合には費用がかかり、仕入の集約には交渉の手間がかかり、人材の相互活用には教育の時間がかかります。効果だけを足し上げると、実態より良く見えます。
遅れているとき、何を見極めるか
期限が来ても実現していないシナジーが出てきたら、原因を三つに分けて考えます。①まだ着手できていない、②着手したが進んでいない、③そもそも前提が違っていた——です。
①の場合、原因は多くが人と時間の不足です。統合の初期は、日常業務に加えて契約の巻き直し、システムの移行、報告体制の整備といった作業が重なります。優先順位をつけ直し、後回しにするものを明示的に決めるほうが、全部が中途半端に止まるよりましです。
②の場合、障害がどこにあるかを具体的に特定します。顧客が関心を示さない、価格が合わない、現場が動かない、仕入先が応じない。原因によって打ち手は違います。とくに「現場が動かない」場合は、意義が伝わっていないのか、既存業務で手一杯なのか、抵抗があるのかを見極める必要があります。
③は最も重要な発見です。買収前に立てた仮説が違っていたのなら、その事実を記録し、次の判断に活かすべきです。「自社の顧客が対象会社の商品を求めるはずだ」という仮説が外れたのであれば、なぜ外れたのかを言葉にしておく。これが組織の学習になります。
遅れを責めるだけの会議にしないことも大切です。統合の初期は誰もが余裕を失っています。できていない理由を率直に出せる場でなければ、報告は取り繕われ、実態が見えなくなります。
出なかったシナジーをどう扱うか
見込んだシナジーが出なかったとき、取るべき行動は三つです。あきらめて計画から外す、方法を変えて再挑戦する、時期を後ろにずらす。どれを選ぶにせよ、明示的に決めることが大切です。曖昧なまま残しておくと、「いつか出るはず」の項目が積み上がり、計画が実態から離れていきます。
計画から外す判断をした場合は、それによって投資回収の見通しがどう変わるかを確認します。シナジーを織り込んで価格を決めていたのであれば、回収に要する期間は延びます。その事実を把握しておかないと、「うまくいっている」という感覚だけが残ります。
一方で、当初は想定していなかった効果が出ていることもあります。対象会社の技術が自社の別の事業に使えた、採用の応募が増えた、取引先からの信用が上がった。こうした予想外の成果も記録しておくと、次の買収の検討に活きます。
また、シナジーが出ないこと自体が、統合の進め方に問題があるサインである場合もあります。両社の現場に接点がない、意思決定が滞っている、責任者が兼務で時間を取れない——こうした構造的な原因があるなら、個別のシナジーを追うより先に、体制を直す必要があります。失敗の型については「買収で失敗する典型パターン|事前に潰せる原因」もご覧ください。
まとめ|検証の習慣が、次の買収の精度を上げる
シナジーの検証は、その案件のためだけの作業ではありません。見込みと実績の差を記録し、なぜ差が出たのかを言葉にしておくことで、次の買収での見立てが確かになります。買収を繰り返す会社とそうでない会社の差は、この蓄積の有無に表れます。
検証の頻度は、実現までの時間に応じて変えるとよいでしょう。販管費の削減は数か月単位で確かめられますが、売上シナジーや人材の相互活用は年単位で見る必要があります。短いものは月次に組み込み、長いものは半期や年次の振り返りで扱う——この使い分けが現実的です。
そして、シナジーを返済計画や投資回収の前提に据えすぎないことです。実現の確度が高いものに限って織り込み、不確実なものは上振れ要因として扱う。この慎重さが、想定が外れたときの耐性になります。
当社プラチナパートナーズでは、買収の検討段階でのシナジーの整理から、成約後のご相談まで承っています。買い手企業様のご相談は無料です。お問い合わせは info@platinumpartners.jp または当サイトのフォームからお願いいたします。