顧客への案内|取引条件を変えるときの順序

M&Aが成立した後、顧客に対して何を、いつ、どう伝えるか。ここでのつまずきは、売上という最も分かりやすい形で表れます。しかも顧客の離反は、起きてから気づくまでに時間差があり、気づいたときには手遅れということも少なくありません。本稿では、顧客への案内の設計と、取引条件を変更する場合の順序を扱います。取引先全般への対応は「M&A後の取引先対応|挨拶・契約巻き直し・与信の再構築」もあわせてご覧ください。

顧客が気にしているのは「これまでどおりか」だけ

買い手の側は、買収の意義やシナジー、今後の展望を伝えたくなります。しかし顧客が知りたいのは、実のところ次の四点に尽きます。

• 担当者は変わるのか——付き合いのある担当者が続けてくれるのか
• 価格と条件は変わるのか——単価、支払条件、納期はこれまでどおりか
• 品質と納期は保たれるのか——現場の人が辞めて品質が落ちないか
• 会社は続くのか——事業が縮小されたり、拠点が統合されたりしないか

つまり、顧客にとってのM&Aは「変化のリスク」としてまず認識されるということです。案内の設計は、この不安を先回りして打ち消すことに主眼を置くべきで、買い手の企業規模やビジョンの説明は、その後に置くほうが伝わります。

案内のタイミング|クロージング後に、順序をつけて

案内の原則はクロージング後です。成立前の案内は、万一取引が中止になった場合に信頼を損ない、情報が広がって社内外に動揺を与えます。例外は、契約にチェンジオブコントロール条項(株主が変わる場合に相手方の承諾等を要する定め)があり、事前の相談が避けられない場合です。

クロージング後は、次の順序で進めます。

• 第1日目——従業員への説明を先に行う。顧客から聞いた従業員が驚く、という事態を避けるためです
• 第1〜3日目——主要顧客へ、前の経営者と買い手側責任者が同行して訪問または連絡する
• 第1週目——中位の顧客へ、担当者から連絡し、あわせて案内文を送付する
• 第2週目まで——その他の顧客へ、書面またはメールで案内する

ここで最も重要なのは、従業員への説明を顧客より先に行うことです。従業員が顧客から聞かされる状態になると、社内の信頼が一気に崩れます。従業員への伝え方は「現場の不安にどう向き合うか|最初の説明会の設計」で扱っています。

顧客を三層に分けて、伝え方を変える

全顧客に同じ対応をしようとすると、時間が足りずに案内が遅れます。次のように層を分けてください。

層分けの基準は売上規模だけではありません。前オーナーとの個人的な信頼で取引が続いている先は、規模が小さくても第1層に入れてください。こうした関係は買収後に最も揺らぎやすく、また前オーナーが在任中でなければ引き継げないものだからです。

案内文に書くこと・書かないこと

案内文は簡潔で構いません。盛り込むべき要素は次のとおりです。

• 株主が変わった事実と、その時期
• 会社名・所在地・取引口座・担当者に変更がないこと(変更がある場合はその内容と時期)
• 取引条件を当面変更しないこと
• 今後の窓口と連絡先
• これまでの取引への謝意と、今後も継続してお付き合いいただきたい旨

一方、書かないほうがよいのは次のような内容です。

• 譲渡価格や取引条件の詳細——守秘義務にも関わり、顧客が知る必要のない情報です
• まだ決まっていない将来の計画——「今後検討します」は不安を生みます
• 前の体制への否定的な言及——現場の従業員が読むことも想定してください
• 過度な期待を持たせる約束——後で守れなければ信頼を失います

案内文は前の経営者と買い手の連名とするのが一般的です。前オーナーの署名があることで、円満な承継であることが伝わります。

取引条件を変えるときの順序

価格、支払条件、納期、最低ロットなど、取引条件の見直しを考えている場合は、案内とは切り離してください。順序の原則は次のとおりです。

ステップ1|案内の時点では「変えない」と伝える

案内と同時に条件変更を告げると、「買収されたから値上げされた」という説明で理解されます。これは顧客に取引そのものを見直す動機を与えてしまいます。

ステップ2|変更の根拠を整理する

原材料費、人件費、物流費、市況——値上げであれ条件変更であれ、買収とは無関係な根拠を用意します。根拠が説明できないうちは切り出さないほうが賢明です。

ステップ3|影響の小さい先から始める

依存度の高い顧客から交渉を始めると、失注の影響が大きくなります。まず影響の小さい先で反応を確かめ、進め方を調整してから主要顧客に臨みます。

ステップ4|通常の商談として、時期を改めて行う

期の変わり目、契約更新のタイミング、価格改定の慣行がある時期など、顧客にとって不自然でない機会を選びます。買収から半年から一年程度、間隔を空けることが多いでしょう。

逆に、条件変更を急がなければならない場合(赤字取引が続いているなど)は、案内の段階で「近日中に条件のご相談をさせていただきたい」と予告しておく方法もあります。突然の通告よりは受け止められやすくなります。

離反の兆候を数字で捉える

案内を終えたら、その後の変化を数字で追ってください。顧客の離反は、取引の停止という形で表れる前に、次のような兆候として現れます。

• 受注件数・受注金額の月次推移——顧客ごとに前年同月と比較する
• 問い合わせ・見積依頼の件数——受注に至る前段階の動きが減っていないか
• 取引頻度の変化——毎月あった発注が隔月になっていないか
• 発注品目の変化——主力品目だけ他社に切り替わっていないか
• 支払条件の変更要請——相手側の与信判断が変わった可能性があります

これらを月次で確認する仕組みを、買収後の早い段階で作ってください。前年同月比で一定以上落ちた顧客をリスト化し、担当者に理由を確認する——この運用があるだけで、対応の遅れは大きく減ります。買収後に見るべき指標の設計は「買収後のKPI設計|何を見れば軌道に乗ったと言えるか」で扱っています。

当社は、譲渡後の取引先との関係まで見据えて、承継の設計をご一緒に考えています。買収・譲渡のいずれの立場でも、お気軽にご相談ください。

よくあるご質問