「健康上の理由で、クロージング後1か月で退きたい」。こうした案件は実際にあります。避けるべきなのか、条件次第なのか。見極める観点を整理します。
まず理由を確認する
短い引き継ぎ期間を希望する理由は、いくつかに分かれます。
健康上の理由。本人または家族の事情。この場合、期間を延ばす交渉自体が無理筋です。
年齢。体力的に長く関与できない。
心情。「渡したら一切関わらないほうがお互いのため」という考え方。これは合理的な判断でもあります。
次の予定がある。別の事業、移住など。
理由によって、交渉の余地が違います。健康上の事情に「もう半年」と求めても意味がありません。
属人性を測る
判断の核心はここです。その会社が、社長個人にどれだけ依存しているか。
測る手がかりを挙げます。
売上の構成。社長が直接担当している取引先の割合。
意思決定。見積の承認、値決め、採用。社長を通さずに回っている範囲。
技術・資格。社長個人の資格や技能が事業の前提になっていないか。
不在時の実績。社長が1週間不在でも回った経験があるか。この質問は有効です。「長期の休みを取ったことはありますか」と聞いてみてください。
ナンバー2の有無が分かれ目
実務上、最も効くのは社長に次ぐ人がいるかどうかです。
工場長、営業部長、番頭格の従業員。その人が残るなら、短い引き継ぎでも成立する可能性が高くなります。
逆に、社長が全部を握っていて次席がいない会社で1か月の引き継ぎは、かなり危険です。
したがって、確認すべきは「社長が残るか」ではなく「誰が残るか」です。デューデリジェンスの段階で、ナンバー2との面談を申し入れてください。
短い期間で何を引き継ぐか
期間が短いと決まったなら、優先順位をつけて設計します。
最優先は、人への紹介。主要取引先、金融機関、顧問の士業。社長が同行して顔をつなぐことは、後からできません。
次に、頭の中にしかない情報です。取引先ごとの経緯、値決めの根拠、過去のトラブル、キーマンの人物像。これは文書化してもらってください。
逆に、後からでもできることは優先度を下げます。システムの操作、書類の所在。これらは残る従業員に聞けます。
退任後の連絡を契約に入れる
実務でよく使う手当てです。正式な引き継ぎ期間が終わった後も、一定期間は質問に答えてもらうという定めを置きます。
「クロージング後◯か月間、月◯時間を上限として、買主からの照会に応じる」といった形です。無償とするか、時間単価を決めるかは交渉です。
これがあると、「あの取引先の経緯を聞きたい」という場面で連絡できます。電話1本で済むことが、無いと数週間かかります。
費用はほとんどかかりません。短い引き継ぎの案件では、必ず入れてください。
価格にどう織り込むか
属人性が高く、引き継ぎが短い。これはリスクであり、価格の論点になります。
ただし、単純に値引きを求めるのが最善とは限りません。売り手にとって価格は譲りにくい一方、条件は譲れることがあります。
選択肢としては、対価の一部を後払いにする(一定期間、主要取引が継続していることを条件とする)、補償の期間と上限を厚くする、エスクローを設定するといった形があります。
価格を下げるより、条件で受け止めるほうが合意しやすい場面は多くあります。
買い手側の体制を先に作る
短い引き継ぎで成立させるには、買い手の側に受け手が要ります。
クロージング直後から常駐できる人を置けるか。その人は、数字が読めて、現場の話も聞けるか。
「買ってから人を探す」では間に合いません。社長が退いた後、誰も分かる人がいない状態が生まれます。
逆に、受け手を用意できるなら、短い引き継ぎはむしろ好都合という面もあります。前経営者がいる間は、従業員が旧体制を向き続けるためです。PMIの担当者を誰にするかをご覧ください。
従業員への説明を誰がするか
短い引き継ぎで最も難しいのが、ここです。
従業員から見れば、ある日社長が代わり、すぐにいなくなる。不安が大きくなります。
したがって、公表の場には前経営者に必ず出てもらってください。「この会社に託すことにした」という言葉は、前経営者からしか出ません。
そして、短い期間であることを最初から伝える。「しばらくいます」と言って1か月で消えるのが、最も信頼を損ないます。いつまでいるのかを、最初の説明で明示する。
それでも見送るべき場合
最後に、降りたほうがよい類型を挙げます。
社長個人の資格が事業の要件になっている。建設業の専任技術者、宅建士、医療・介護の管理者など。後任を確保できなければ、事業が止まります。
売上の大半を社長個人の関係が支えている。紹介だけでは引き継げません。
ナンバー2がおらず、幹部も高齢。引き継ぐ先がありません。
これらは、価格を下げても解決しない問題です。安く買えたとしても、買った後に事業が縮みます。降りる判断も、買い手の仕事です。