買収は契約で終わりません。その後の統合を誰が担うのかを決めていない買い手が、実際に多くあります。片手間で回る仕事ではありません。人選の考え方を整理します。
何をする人なのか
PMI担当者の仕事は、想像より幅が広いものです。
初期は情報の整理。会計処理、給与計算、勤怠管理、システム、取引条件。現状を把握し、どこを揃えるかを決めます。
次に、人との関係。従業員の不安に答え、キーマンと話し、離職を防ぎます。
並行して、管理体制の整備。月次の数字が出る仕組み、稟議のルール、決裁権限。
そして、買収時の想定とのずれの検知。想定した収益が出ているか、出ていないなら何が違うのか。
この4つを、同時に、数か月から1年以上続けます。
片手間では回らない理由
本社の役員が兼務で担当する、という形をよく見ます。多くの場合、機能しません。
理由は単純で、時間が取れないからです。統合初期は、想定外のことが毎日起きます。「聞いていない支払いがあった」「主要な担当者が辞めると言い出した」。
本業を持ちながらでは、週に1日訪問して報告を聞くのが限界です。それでは現場の空気がわかりません。
統合初期の数か月は、専任を置いてください。ここで手を抜くと、買収価格の前提そのものが崩れます。
社内から出すか、外から入れるか
社内から出す場合の利点は、自社のやり方と判断基準を理解していることです。本社との調整が速くなります。
欠点は、買収された側から「本社から来た人」と見られることです。警戒されます。
外部から採用する場合、中立に見られやすいという利点があります。一方、自社の文化も対象会社の事情も知らないため、立ち上がりに時間がかかります。
実務でよく取られるのは、社内から専任を出し、必要に応じて外部の専門家(会計・労務・システム)をスポットで使う形です。
どういう人が向くか
能力より、姿勢で決まる部分が大きい仕事です。
聞ける人。「今までどうしていましたか」から入れる人です。「本社ではこうしています」から入る人は、初日で信頼を失います。
細かい実務を厭わない人。給与計算のソフト、備品の発注ルール、社会保険の手続き。地味な作業が大量にあります。
悪い情報を上げられる人。想定より業績が悪い、離職が出ている。本社に報告しにくいことを報告できるか。ここが隠されると、対応が遅れます。
優秀さより、誠実さと粘り強さが効く仕事です。
前経営者との関係を設計する
PMI担当者の仕事は、前経営者との関係にも及びます。
引き継ぎ期間中、前経営者は顧問や役員として残ることが多くあります。従業員から見れば、まだ「社長」です。
ここで、誰が何を決めるのかが曖昧だと現場が混乱します。従業員はどちらに従えばよいかわからなくなります。
決裁権限を明文化してください。何を前経営者が、何をPMI担当者が、何を本社が決めるのか。期間も区切ります。「3か月後にはこの範囲を移す」といった形です。引き継ぎ計画の立て方も併せてご覧ください。
本社側の受け皿を作る
担当者一人に任せて、本社が関心を失うのが最悪の形です。
定例の報告の場を作ってください。週次か隔週で、経営層が直接聞く場です。メールの報告だけでは、空気が伝わりません。
判断を早く返してください。現場からの相談に本社が2週間答えないと、担当者は現場で立場を失います。
そして、担当者を守ってください。統合の過程では、必ず摩擦が起きます。担当者が板挟みになったとき、本社が支えるかどうかで、その後が決まります。
評価をどうするか
見落とされやすい論点です。PMI担当者をどう評価するか。
買収した会社の業績で評価すると、短期の数字合わせに走ります。必要な投資を止め、人員を絞れば、翌年の数字は良くなります。その後が続きません。
評価すべきは、統合の進捗です。管理体制が整ったか、離職を抑えられたか、取引先との関係を維持できたか、想定とのずれを早期に把握できたか。
数字は結果として後から付いてきます。評価の設計を誤ると、行動が歪みます。
任期を決めておく
最後に、いつまでやるのかを決めておいてください。
統合は永遠に続くものではありません。管理体制が整い、月次の数字が安定して出るようになり、現地の責任者が育てば、担当者の役割は終わります。
目安として、1年から2年を置くことが多いのが実際です。
終わりが見えない状態で送り出すと、担当者は消耗します。「この状態になったら戻る」という条件を、送り出す前に握っておいてください。次の買収でも、同じ人に頼めます。