PMIの振り返り|1年後に検証すること

買収から一年。統合の慌ただしさが一段落し、日常の業務が回り始めた頃です。この時期にあえて立ち止まり、何が起きたのかを検証しておくことには、二つの意味があります。ひとつは、いま起きている問題を見つけて手当てすること。もうひとつは、次の買収のために経験を記録として残すことです。本稿では、一年後の振り返りで何を、どのように検証するかを整理します。日々の指標の設計は「買収後のKPI設計|何を見れば軌道に乗ったと言えるか」をご覧ください。

1年後の振り返りを、なぜ形式化するのか

統合が一段落すると、振り返りは「そのうちやろう」と先送りされがちです。日々の業務に問題がなければ、あえて過去を検証する動機は生まれません。しかし、形式化して実施する価値があるのは、次の理由からです。

• 問題は静かに残る——手続きの未了、条件の食い違い、現場の不満は、表面化するまで見えません
• 買収時の想定は忘れられる——なぜこの会社を、この価格で買ったのか。一年経つと当事者でも曖昧になります
• 経験が個人にしか残らない——記録がなければ、担当者の異動とともに学びは失われます
• 次の判断の材料になる——追加投資、人員の配置、次の買収の是非を、事実に基づいて判断できます

振り返りは、半日程度の時間を確保して行えば十分です。買い手の経営者と統合責任者、対象会社の経営陣が集まり、資料を見ながら順に確認していく形が実務的です。重要なのは、成果を評価する場ではなく、次にどうするかを決める場にすることです。

検証1|買収時の想定と実績を突き合わせる

最初に確認するのは、買収を決めたときの前提です。当時の事業計画、投資の稟議、デューデリジェンスの報告書を持ち寄り、次の項目を比較します。

ここで重要なのは、乖離の原因を「一時的な要因」と「構造的な要因」に切り分けることです。統合作業に人手を取られて営業が手薄になった、というのは一時的な要因です。一方、想定していた市場が縮小していた、技術が期待した水準になかった、というのは構造的な要因です。前者なら計画の時期をずらせば済みますが、後者なら事業の進め方そのものを見直す必要があります。

検証2|統合タスクは完了したか

次に、統合計画の一覧に立ち返り、各タスクの状態を確認します。よくあるのが、「進行中」のまま止まっているタスクが残っているという状態です。

確認すべき観点は次のとおりです。

• 必須タスクの完了——法令対応、統制の整備、名義変更・許認可の届出に未了はないか
• 止まっているタスク——なぜ止まったのか。優先度が低かったのか、障害があったのか
• やらないと決めたタスク——先送りしたものを、改めてやるのか、正式に取りやめるのかを決める
• 新たに必要になったタスク——一年の運用で見えてきた課題を、次年度の計画に加える

とくに名義変更や許認可の届出は、未了のまま忘れられやすい領域です。一年後の振り返りは、これを確認する良い機会になります(「許認可・契約の名義変更|抜けやすい手続き」参照)。

また、止まっているタスクを責めないことも大切です。人手が足りずに後回しになったものを追及すると、次の計画で「できないこと」が書かれなくなります。事実を確認し、やるかやらないかを改めて決める——それだけで十分です。

検証3|人と取引先は定着したか

数字に表れにくい部分こそ、意識して検証します。

人について

• 退職者の人数と理由——買収前の平均と比べてどうか。退職の理由に共通点はないか
• キーパーソンの状況——在籍しているか。役割は前向きなものになっているか
• 採用の状況——必要な人員を確保できているか
• 現場の声——面談やアンケートで、この一年の受け止めを聞く

退職者については、人数だけでなく「誰が辞めたか」を見てください。同じ一人でも、技術や顧客との関係を持つ人が抜けた場合の影響はまったく異なります。

取引先について

• 主要顧客の取引額——買収前と比べた増減。減少している先の理由
• 失った取引先——買収が理由だったのか、他の要因か
• 新規に獲得した取引先——買い手のグループに入ったことが有利に働いた場面はあったか
• 仕入先との条件——支払条件や与信に変化はなかったか

一年という区切りは、季節性のある事業でも一巡した後です。前年同期との比較が意味を持つ最初のタイミングであり、この時点での分析は精度が高くなります。

会計・税務の観点から確認すること

買収初年度の決算を終えた時点で、次の点を確認しておきます。

• 会計方針の統一の状況——揃えると決めたものは揃ったか。据え置いたものは、理由が記録されているか
• 月次決算の水準——締めの日数、精度、報告の遅延の有無
• グループ間取引の適正性——貸付、業務委託、経営指導料などの条件と実態が整合しているか
• のれん・子会社株式の評価——買収時の計画と実績の乖離が大きい場合、評価に関する検討が必要になる可能性があります
• 税務上の届出の完了——異動届、各種の申請に漏れがないか

のれんや子会社株式の評価については、連結決算の有無や適用する会計基準によって取り扱いが異なります。個別の状況によって結論が変わりますので、必ず顧問会計士・税理士にご確認ください(「のれんの減損とは」も参考になります)。

次に活かす|記録として何を残すか

最後に、この一年の経験を組織の資産として残します。次の買収を考えていなくとも、担当者の異動に備える意味があります。残すべきものを挙げます。

• 買収の経緯と判断の理由——なぜこの会社を、この価格で、この条件で買ったのか
• 統合計画と実績の対比——計画どおり進んだもの、遅れたもの、やらなかったもの
• 想定外だったこと——調査で分からなかったこと、成立後に判明したこと
• うまくいった進め方——説明会の形式、面談の頻度、報告の様式など、再現できる型
• 次回に変えること——調査の範囲、契約に入れるべき条項、統合の順序

とくに価値が高いのが、「想定外だったこと」と「次回に変えること」です。うまくいった話は記憶に残りますが、うまくいかなかった話は忘れられます。しかし次の買収で役に立つのは、後者のほうです。

記録は長文である必要はありません。A4で数枚、箇条書きで十分です。大切なのは、一年後という記憶が残っているうちに書くこと。二年経てば、細部は誰も思い出せません。

当社は、成約して終わりではなく、その後の統合と次の一手まで見据えてM&Aをご支援しています。買収の振り返りや次の検討について、お気軽にご相談ください。

よくあるご質問