なぜ、この確認を早い段階で行うのか
雇用の話を後回しにすると、終盤で案件が揺れます。理由は三つあります。
- 売り手の判断軸そのものだから:価格より雇用を優先する経営者は珍しくない。軸を知らずに条件を整えても、最後に選ばれない
- 買い手の考えが固まっていないことがあるから:検討の初期では、処遇まで具体化されていない。早く聞くことで、相手にも考えてもらう時間ができる
- 従業員への説明の設計に必要だから:いつ、誰から、何を伝えるかは、買い手の方針が分からないと決められない
また、確認が早いほど、条件として交渉できます。契約の直前に「拠点を統合する予定です」と出てくると、売り手は覆せない立場に置かれます。交渉できる時期に論点を出すこと自体が、売り手の利益を守る行為です。
なお、買い手にとっても、雇用の考え方を早く言葉にすることには利点があります。承継後に現場を動かすのは従業員であり、その人たちの不安を減らす計画は、統合の成否に直結するためです。確認は相手を問い詰める行為ではなく、双方が承継後を具体化する作業だと位置づけてください。
面談で確かめる項目
次の項目を、面談で具体的に伺います。抽象的な「雇用は守ります」で終わらせず、どの範囲でどう考えているかまで聞いてください。
| 項目 | 聞くこと |
|---|---|
| 雇用の継続 | 承継時に雇用を継続する方針か。継続しない可能性のある職種はあるか |
| 労働条件 | 賃金・賞与・休日・退職金の制度を当面どう扱うか。統合の時期の見込み |
| 役職と権限 | 幹部の役職をどう扱うか。現場の指揮系統を誰が担うか |
| 勤務地 | 拠点の統廃合の予定があるか。通勤への影響 |
| 制度の統合 | 就業規則・評価制度・社会保険の手続をいつ頃、どう揃えるか |
| 説明の仕方 | 従業員への説明に、買い手側の誰が出席するか。質疑にどう答えるか |
回答が「まだ決めていない」であることも多く、それ自体は問題ではありません。決まっていないことを、決まっていないと共有するほうが、後の食い違いを防げます。その場合は、いつ頃までに整理できるかを確認し、売り手にはその見込みを含めて伝えます。
聞き方としては、「売り手が最も気にされている点なので、現時点のお考えを伺えますか」と前置きするのが自然です。多くの買い手は、この論点が重要であることを理解しています。
約束できることと、できないことを分ける
実務でいちばん危ないのは、面談での前向きな発言を、そのまま「約束」として売り手に伝えてしまうことです。区別のしかたを整理します。
- 契約に書ける事項:一定期間の雇用の継続、労働条件を直ちに不利益に変更しないこと、といった内容を条項として定める例がある。効力と書き方は弁護士の判断領域
- 努力や方針として語られる事項:「当面は現状のまま」「できるだけ拠点は残したい」といった発言。事情が変われば変わり得る
- そもそも約束できない事項:将来の業績に左右されること、従業員本人の選択に関わること
売り手に伝えるときは、この三つを言い分けてください。「契約書にこう書く方向で協議しています」「これは現時点のお考えとして伺っています」という言い方の違いが、後の受け止め方を変えます。
なお、株式譲渡と事業譲渡では、従業員の雇用の扱いが手続として異なります。事業譲渡では、個々の従業員の同意が必要になるなど、実務上の手順が変わります。案件の形によって説明が変わるため、「事業譲渡案件の実務」を確認し、具体的な手続は弁護士・社会保険労務士にご確認ください。
従業員への説明の順番と時期
雇用の確認は、従業員への説明の設計とつながっています。順番を誤ると、確認した内容が意味を失います。
- 原則は契約の締結後:検討段階で伝わると、動揺や離職につながり、案件そのものにも影響する
- 幹部への説明を先に行うことがある:引継ぎに不可欠な人には、時期を早める判断もある。範囲は売り手と協議して決める
- 伝える人は売り手の経営者:従業員が聞きたいのは、長く一緒に働いてきた人の言葉
- 買い手が同席するかを事前に決める:顔が見えることで不安が下がる場合もあれば、初回は売り手だけのほうがよい場合もある
- 質問への答えを用意しておく:雇用、給与、勤務地、社名、上司。想定問答を事前に作る
詳細は「従業員への開示のタイミング」にまとめています。ここで強調したいのは、説明会の質は、その前の確認作業で決まるということです。買い手の方針を確認していなければ、質問に答えられません。答えられない説明会は、従業員の不安を大きくします。
売り手への伝え方|誇張しない
最後に、伝え方です。原則は一つ、誇張しないことです。
- 買い手の発言は、発言として伝える。「雇用は守ると言っていました」ではなく「現時点では雇用を継続する方針だと伺いました」
- 契約に書ける範囲は、協議の状況とともに伝える
- 決まっていないことは、決まっていないと伝える
- 不利な見込み(拠点の統合、制度の統一)も、同じ温度で伝える
売り手を安心させたい気持ちから、前向きな話だけを伝えたくなります。しかし承継後に食い違いが起きたとき、従業員に向き合うのは売り手だった人です。その人に嘘をつかないことが、この仕事の最低条件だと考えてください。
そして、雇用の話を丁寧に扱うことは、案件にとっても有利に働きます。従業員の不安が小さいほど、承継後の混乱は小さく、事業は続きます。事業が続くことは、買い手にとっても、残る従業員にとっても、そして自分の会社を託した売り手にとっても、いちばん望ましい結果です。雇用の確認は、関係者全員の利益がそろう数少ない論点です。手間を惜しまずに行ってください。
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