従業員の雇用は守られるのか|契約でどう担保するか

「従業員の雇用だけは守ってほしい」——譲渡を検討される経営者様が、必ずと言ってよいほど口にされる条件です。そして買い手も、ほとんどの場合「もちろん、大切にします」と答えます。

問題は、その言葉がどこまで拘束力を持つのかです。面談の場での言葉は、契約書に書かれなければ約束にはなりません。一方で、契約書に書けばすべて守られるかというと、それも違います。本稿では、雇用の維持を契約でどう担保するのか、そしてその限界はどこにあるのかを、率直に整理します。

なお、譲渡後に従業員の待遇や処遇が実際にどうなるかという全体像は「M&A後の従業員はどうなる?雇用・待遇・キーマンの引き継ぎ」で解説していますので、あわせてご覧ください。

法律上、雇用はどうなるのか

まず出発点として、スキームによる違いを押さえます。

中小企業のM&Aで多く用いられる株式譲渡であれば、雇用契約はそのまま続きます。従業員から見れば、勤め先の会社は同じであり、株主が変わっただけです。労働条件も、契約上は当然には変わりません。

また、譲渡を理由とする解雇には、労働契約法上の解雇権濫用法理が及びます。「株主が変わったから解雇する」ということは、法律上そもそも認められません。整理解雇には、人員削減の必要性、解雇回避の努力、人選の合理性、手続きの妥当性といった要素が問われます。

ですから、株式譲渡による会社の譲渡において、直後に大量解雇が起きるという事態は、法的にも実務的にも起こりにくいのです。この点は、まず安心していただいてよいところです。

「守ります」という言葉と、契約条項の距離

では、なぜ契約での担保が必要なのか。理由は、法律が守るのは「不当な解雇からの保護」であって、「雇用の積極的な維持」ではないからです。

たとえば、次のような事態は法律違反ではありません。

• 希望退職を募集する(応じるかは本人の判断)
• 事業所を統合し、遠方への配置転換を命じる
• 賃金制度を、労使の手続きを経て変更する
• 買い手のグループ会社へ、本人の同意を得て転籍させる
• 数年後、業績を理由に人員削減を行う

これらは、経営者様が心配されている「雇用が守られない状態」に近いものです。しかし法的には、適切な手続きを経れば実行しうる事柄です。

だからこそ、買い手の意思を、契約上の義務として書き込む意味があります。法律が保障しない部分を、合意で埋めるわけです。

最終契約に、どう書き込むか

株式譲渡契約(SPA)には、クロージング後に当事者が負う義務を定める誓約事項(コベナンツ)という部分があります。雇用に関する条件は、ここに書き込むのが一般的です。

書き方の例と、その強さ

ここで押さえていただきたいのは、「努める」と書かれた条項は、実務上ほとんど拘束力を持たないということです。買い手が提示する契約書案では、この表現がよく使われます。必須の条件であれば、期間と行為を特定した書き方に修正を求めてください。

期間を区切ることが鍵

買い手が最も抵抗するのは、期間の定めのない義務です。何年先の経営環境も予測できない以上、無期限の約束はできないというのは、経営者として当然の判断でもあります。

したがって、「3年間」「5年間」といった期間を区切ることで、合意できる可能性は大きく上がります。実務では2〜3年程度が一つの目安になりますが、案件によって異なります。

違反したらどうなるか、まで決める

条項があっても、違反時の効果が定められていなければ実効性は限られます。損害賠償の対象とするのか、違約金を定めるのか。ただし、雇用維持義務の違反による損害額の算定は難しく、実際の紛争解決は容易ではありません。この点は、条項を作る際に弁護士とよく相談すべきところです。

条項の実効性には限界がある

誠実に申し上げておきたいのは、契約条項だけで雇用を完全に守ることはできない、ということです。限界は次のようなところに表れます。

① 期間が終われば効力も終わる

3年の維持義務であれば、4年目以降は自由です。従業員の職業人生は、それより長く続きます。

② 抜け道は塞ぎきれない

整理解雇を禁じても、希望退職の募集、配置転換、業務内容の変更、評価制度の改定など、間接的に退職を促す手段は残ります。すべてを条項で封じることは現実的ではありません。

③ 従業員自身が辞める

最も多いのは、実はこれです。解雇されるのではなく、環境の変化になじめずに自ら退職する。契約条項は、これをまったく防げません。定着のための取り組みは「M&A後に従業員が辞めないために|定着のためにできること」で解説しています。

④ 争うのは、売り手自身になる

条項違反があった場合、それを追及する立場に立つのは、既に会社を離れた元経営者です。証拠を集め、損害を立証し、争い続けるのは、現実には大きな負担です。

契約以外で、雇用を守る手立て

だからこそ、契約だけに頼らない設計が必要になります。実務で有効なものを挙げます。

① 相手選びで担保する

これが最も効果的です。雇用を守る意思のない買い手と契約条項で戦うより、そもそもそういう買い手を選ばないほうが確実です。過去に買収した会社で従業員がどうなったか、事業所は維持されているか、離職率はどうか——実績を確認してください。買い手の見極め方は「買い手はどう選ぶか|価格以外の判断軸」で整理しています。

② 買い手の動機と一致させる

買い手が自社の人材や技術を目的として買収するのであれば、従業員が辞めることは買い手自身の損失です。この場合、雇用維持は契約上の義務である以前に、買い手の利益と一致します。逆に、顧客リストや設備だけが目的であれば、条項があっても実質は守られにくくなります。

③ 労働条件を先に整えておく

未払い残業、就業規則の未整備、社会保険の未加入といった問題があると、買い手はデューデリジェンスでこれを発見し、リスクとして扱います。結果として、労務の見直しが譲渡後の最優先課題になり、条件変更の口実にもなります。譲渡前に労務環境を整えておくことは、雇用を守る準備でもあります。労務条件の統合については「労務条件の統合|有給・退職金・社会保険の引き継ぎ」をご覧ください。

④ 自分が一定期間残る

経営者様が顧問などの形で一定期間関与すれば、従業員にとって拠り所が残り、買い手にとっても急激な変更をしにくい環境になります。関与期間の設計は、雇用の安定に間接的に効きます。

⑤ 開示のしかたを設計する

従業員が動揺して自ら辞めてしまうのを防ぐには、開示の設計が決定的に重要です。誰に、いつ、どの順番で、何を伝えるか。買い手に同席してもらい、直接説明する場を設けるのが有効です。反対への向き合い方は「従業員に反対されたらM&Aはできないのか|理解を得るための進め方」で扱っています。

まとめ|言葉を条項にし、条項を相手選びで補う

整理します。株式譲渡であれば、雇用契約はそのまま継続し、譲渡を理由とする解雇は法律上認められません。そのうえで、雇用の積極的な維持を求めるのであれば、最終契約の誓約事項に、期間と行為を特定した形で書き込むことが必要です。「努める」ではなく「行わない」「維持する」という表現を求めてください。

ただし、条項には限界があります。期間が終われば効力も終わり、間接的な手段は残り、従業員自身の退職は防げません。したがって、契約は相手選びで補うほかありません。雇用を守る意思と実績のある買い手を選び、買い手の買収動機が人材の獲得と一致していれば、条項は保険として機能します。

当社プラチナパートナーズでは、雇用に関するご希望を受託時に伺い、買い手候補の選定段階から条件として反映しています。契約条項への落とし込みについても、弁護士と連携しながら進めます。相談料・着手金・月額報酬はいただいておりません。従業員のことが最大の気がかりという段階から、お気軽にご相談ください。

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