PMI体制のつくり方|誰が責任者になるか

買収後の統合——PMI(Post Merger Integration)がうまく進まない会社の話をうかがうと、原因が計画の中身にあることは意外と多くありません。統合すべき項目は正しく洗い出されているのに、誰がそれを進めるのかが決まっていない。あるいは決まっているように見えて、その人に判断する権限も時間もない。本稿では、PMIの内容ではなく体制——誰を責任者に据え、どんな役割を置き、どこまでの権限を渡すのか——に絞ってご説明します。計画そのものの作り方は「PMIの進捗管理|統合計画の作り方と定例会議の回し方」をあわせてご覧ください。

PMIが止まる原因は、計画ではなく体制にある

統合が停滞している会社に共通するのは、次のような状態です。

• 責任者が「うちの経営企画」など組織名で決まっている——組織が主語だと、誰も自分の仕事だと思わない
• 担当者はいるが、決める権限がない——毎回本社に持ち帰り、そのまま止まる
• 対象会社側に窓口がいない——買い手が誰に聞けばよいか分からず、質問が前の経営者に集中する
• 統合の時間が確保されていない——全員が本業と兼務で、忙しい月に必ず後回しになる
• 進捗を見る人がいない——遅れが表面化するのは、期限を過ぎてからになる

逆に言えば、役割・権限・時間の三つを明示すれば、統合はかなりの部分が自動的に動き始めます。精緻な計画より先に、この三つを決めることをお勧めします。

最低限置くべき三つの役割

中小企業のPMIで専任のプロジェクトチームを組めることはまれです。それでも、次の三つの役割だけは名前で決めてください。

1. 統合責任者(全体を見る一人)

買い手側で統合全体の進捗に責任を持つ人物です。仕事は自分でタスクをこなすことではなく、遅れを見つけ、判断を下し、現場の障害を取り除くこと。一人に絞ることが重要で、共同責任者を二人置くと、両者が相手の担当だと考える領域が必ず生まれます。

2. 対象会社側の窓口(現場を動かす一人)

買収された側で、社内の調整を担う人物です。この役割がないと、買い手からの依頼が誰にも受け止められず、現場には「本社から次々に宿題が来る」という感覚だけが残ります。社内の実情に通じ、従業員から信頼されている人を選んでください。

3. 領域担当(経理・人事・営業・システムなど)

統合の領域ごとに、買い手側と対象会社側から一人ずつ担当を出して対にします。対にしておくと、依頼と回答の経路が固定され、「聞いたはずだが誰に聞いたか分からない」という事態を防げます。

この三つの役割を、氏名・所属・担当領域を書いた一枚の表にまとめ、両社の関係者に配ってください。体制図が共有された時点で、統合の進み方は目に見えて変わります。

誰を統合責任者にするか|三つの選択肢

統合責任者の人選には、実務上三つのパターンがあります。それぞれ向き不向きがあります。

どのパターンでも共通して大切なのは、その人が対象会社の現場に足を運べるかどうかです。数字と報告書だけで統合を進めようとすると、現場の事情が伝わらないまま決定が下され、後から反発が出ます。月に何回、どのくらいの時間、現地に入るのかを最初に決めておくとよいでしょう。

責任者に持たせるべき権限と時間

責任者を決めても、権限がなければ役割は機能しません。最低限、次の三つを明示してください。

• 一定金額までの支出を単独で決められる——統合には細かな費用が発生します。都度稟議では確実に遅れます
• 統合に関する優先順位を変更できる——現場の状況に応じて、後回しにするタスクを判断できること
• 両社の担当者に直接依頼できる——毎回上長を経由させると、依頼が届くまでに時間がかかります

あわせて必要なのが時間です。統合責任者が本業と兼務であることは前提として構いませんが、週に何時間を統合に充てるかを、あらかじめカレンダー上で確保してください。統合の作業は「重要だが緊急ではない」性質を持つため、時間を先に押さえておかないと、必ず緊急の業務に浸食されます。

権限を渡す以上、報告の義務も対で決めます。月に一度、統合責任者から買い手の経営会議へ進捗と課題を報告する場を設けておけば、権限の行使が独走にならず、必要なときに経営が介入できます。

専任を置けない中小企業の現実的な布陣

従業員数十名規模の会社を買収した場合、専任の統合チームを組む余力はまずありません。その前提で、実務的に機能する布陣を挙げます。

買い手側は「二人+顧問」

統合責任者(経営者または管理部門責任者)と、実務を回す担当者一人。これに顧問税理士・社会保険労務士が加われば、経理・労務の論点は概ねカバーできます。人を増やすより、この二人が動ける時間を作るほうが効果があります。

対象会社側は「窓口一人+領域責任者」

窓口を一人立て、経理・人事・現場それぞれの責任者を領域担当とします。ここで大切なのは、新たに人を選ぶのではなく、既にその役割を担っている人をそのまま指名することです。実態と体制図を一致させておくと、余計な調整が発生しません。

優先順位を落とす勇気を持つ

人手が足りない以上、すべての統合を同時には進められません。統合項目を「必須(やらないと事業が回らない、法令や契約上の要請がある)」と「望ましい(効率化・シナジー)」に分け、初年度は必須を確実に終わらせることに集中してください。望ましい項目を翌年度に送るのは、失敗ではなく設計です。

外部の専門家をどこまで使うか

PMIでは、社内の人手不足を外部で補う場面が出てきます。使いどころの目安は次のとおりです。

• 顧問税理士・会計士——会計方針の統一、初回の年度決算、グループ間取引の税務の確認
• 社会保険労務士——就業規則・賃金制度の統合、社会保険関係の手続き、労働条件の変更手続き
• 弁護士——契約の巻き直し、労働条件の不利益変更の可否、許認可や名義変更の法的整理
• 司法書士——役員変更や本店・商号に関する登記手続き

ただし、外部に頼めるのは専門的な判断と手続きであって、統合そのものの推進ではありません。誰にいつ何を伝えるか、どの順序で進めるかといった判断は、社内の統合責任者が担う必要があります。外部の力を借りるほど、社内の責任者の役割はむしろ明確になると考えてください。専門家に支払う費用の考え方は「専門家費用の目安と分担|弁護士・会計士・司法書士」で整理しています。

当社は、成約して終わりではなく、その後の統合を見据えた引き継ぎの設計までを視野に入れてM&Aをご支援しています。買収のご検討段階から、体制の置き方を含めてお気軽にご相談ください。

よくあるご質問