買収後の月次管理|最初の決算までに報告の型をつくる

買収した会社の状況が分かるのが、年に一度の決算だけ——この状態は危険です。問題が起きてから気づくまでに一年かかり、手を打つ時期を逃します。買収後の早い段階で、毎月の数字が見える仕組みを作ることは、統合の実務のなかでも優先度の高い仕事です。本稿では、月次管理の立ち上げ方を、現場に過度な負担をかけない進め方とあわせて整理します。

まず「いつ数字が出るか」を確かめる

買収後の最初の仕事は、対象会社で月次の数字がいつ出るのかを確認することです。中小企業では、会計事務所に記帳を委託し、試算表が出てくるのが翌月末、あるいはそれ以降というケースが珍しくありません。二か月前の数字を見ても、打てる手は限られます。

締めが遅い理由はいくつかあります。請求書の回収が遅い、在庫の締めができていない、会計事務所への資料送付が月末にまとまっている、経理担当が兼務で手が回らない——原因が分かれば、対策も見えてきます。

最初から翌月上旬の締めを目指す必要はありません。まずは現状より一週間早めることを目標に、隘路を一つずつ潰していくほうが現実的です。急に高い水準を求めると、現場が疲弊し、数字の精度が落ちます。

なお、月次が遅い会社では、そもそも月次の数字を経営判断に使う習慣がないことも多くあります。「早く出しても誰も見ないから」というわけです。だからこそ、買い手が定期的に見て、内容について具体的に会話する——この繰り返しが、締めを早める最大の動機づけになります。経理・システムの統合については「PMIの経理・システム統合|買収初年度に整えるべき実務」もご覧ください。

最低限、毎月見るべき数字

報告の項目は、最初から多くしないことをおすすめします。項目が多いと作成の負担が増え、続きません。買収初期であれば、次のような最小構成から始めるのが現実的です。

• 損益——売上、粗利、販管費、営業利益。前年同月と計画との対比
• 資金——現預金残高、借入残高、翌月と翌々月の資金繰り見込み
• 運転資本——売掛金、在庫、買掛金の残高と回転の状況
• 受注・案件——翌月以降の売上につながる先行指標
• 人——入退社、採用の状況、残業時間の水準

このうち、買収直後にとくに重要なのは資金と人です。資金は止まれば事業が止まりますし、人は流出が始まると取り返しがつきません。損益は月ごとに振れますが、資金と人の変化は、多くの場合それより早く兆候が出ます。

先行指標を入れておくことも大切です。損益は結果であり、見えたときには既に起きた後です。受注残、見積提出件数、来店客数、稼働率——業種に応じた先行指標を一つか二つ置いておくと、変化に早く気づけます。KPIの設計については「買収後のKPI設計|何を見れば軌道に乗ったと言えるか」で詳しく扱っています。

項目は、運用しながら足し引きします。見ても判断に使わない数字は外し、判断に必要なのに見えていない数字を足す。半年ほど回すと、その会社に必要な項目が見えてきます。

報告の型をつくる|様式と会議の設計

報告の様式は、統一しておくことをおすすめします。毎月同じ並びで同じ数字が出てくると、変化に気づきやすくなります。作成する側も、様式が決まっていれば迷いません。

様式には、数字だけでなく短いコメント欄を設けます。「なぜこうなったか」「来月どうするか」を一行で書いてもらう。数字だけでは背景が分からず、結局は質問の往復が増えます。コメントがあれば、会議の時間を判断に使えます。

会議は、月次の数字が出た直後に設定します。数字と会議の間が空くと、情報が古くなります。時間は短く——一時間程度で、報告の読み上げではなく、差異の原因と対応の議論に使います。資料は事前に配り、読んでおくことを前提にします。

出席者は絞ります。買い手側から責任者、対象会社から経営者と経理担当。人数が増えると発言しにくくなり、形式的な報告会になります。定例会議の設計については「定例会議の設計|旧経営陣との情報共有」もご参照ください。

現場に負担をかけすぎない

買収後によくある失敗が、親会社の様式をそのまま押しつけることです。規模も体制も違う会社に、詳細な報告を求めれば、経理担当者の残業が増え、本来の業務が圧迫されます。最悪の場合、担当者が辞めてしまい、月次そのものが止まります。

避けるための工夫をいくつか挙げます。

• 既に作っている資料があれば、それを流用する。新しい様式を一から作らせない
• 会計ソフトから出力できる形をベースにする。手作業の加工を減らす
• 項目は最小から始め、必要になったら足す
• 数字の精度は段階的に上げる。初月から完璧を求めない
• 作成に要する時間を聞き、負担が大きければ様式を見直す

また、報告を求めるだけでなく、買い手側からも情報を返すことが大切です。グループ全体の状況、他社の取り組み、今後の方針。一方通行の報告は「監視されている」という感覚を生みますが、双方向のやり取りになれば「グループの一員として扱われている」という感覚に変わります。

経理担当者が一人しかいない会社では、その方の負担が集中します。必要であれば、買い手側から一時的に人を出す、あるいは外部の記帳代行を使うといった手当ても検討してください。

異常に気づく仕掛けを置く

月次の数字を見ていても、異常に気づけるとは限りません。数字が並んでいるだけでは、どこが問題なのか分からないからです。気づくための仕掛けをいくつか置いておきます。

第一に、対比を必ず入れることです。前年同月、計画、前月——単月の数字だけを見ても意味は読めません。三つの対比を並べれば、変化は自然に目に入ります。

第二に、一定の基準を超えたら報告してもらう取り決めです。大口の受注や失注、主要取引先の変化、一定額以上の支出、従業員の退職、クレームや事故。これらは月次を待たず、その都度共有してもらいます。月次は定期健診、随時報告は救急、という役割分担です。

第三に、現金の動きを見ることです。損益は会計処理の仕方で見え方が変わりますが、預金残高は動かせません。毎月、通帳残高と借入残高を確認するだけでも、把握の確かさは大きく上がります。資金管理については「買収後の資金管理|資金繰りとグループ間の貸借」もご覧ください。

第四に、現場に足を運ぶことです。数字で見えるのは結果だけで、原因は現場にあります。月次の会議とは別に、定期的に訪問し、現場の空気を確かめる時間を持ってください。

まとめ|最初の決算までに型を固める

月次管理の立ち上げは、買収後の最初の決算を迎えるまでに型を固めることを目標にすると進めやすくなります。決算のときに初めて実態が見えた、という状態を避けるためです。

手順としては、①現状の締めの時期と作成体制を確認する、②最小構成の報告様式を決める、③月次の会議を定例化する、④運用しながら項目と締め時期を改善する——という流れになります。完璧な仕組みを最初から作ろうとせず、動かしながら整えるほうが定着します。

そして、月次管理の目的は監視ではなく、早く気づいて早く手を打つことです。この目的が共有されていれば、対象会社の側も前向きに協力してくれます。目的を伝えずに様式だけを渡すと、作業として処理され、数字の裏にある事実は上がってきません。

当社プラチナパートナーズでは、成約後の統合についてもご相談を承っています。買収後の管理体制の立ち上げでお困りの際は、お気軽にお問い合わせください。ご相談は無料です。

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