誰が相手と話すのか。決めておかないと、言っていることが食い違います。相手から見れば、どれが会社の意思か分かりません。設計の仕方を整理します。

なぜ一本化が要るのか

複数の人が別々に話すと、次のことが起こります。

条件が食い違う。社長が言った内容と、幹部が言った内容が違う。

情報の開示範囲がずれる。まだ出すべきでない情報を、別の人が出してしまう。

交渉の材料を失う。こちらの弱みを、意図せず伝えてしまう。

相手が使い分ける。都合の良い相手に話を持っていく。

とくに最後が危険です。「社長はこう言っていました」と、別の人に確認を取る。これで既成事実が作られます。

基本の体制

実務で標準的な形を示します。

仲介会社が窓口。日常のやり取り、資料の受け渡し、日程の調整、条件の伝達。

社長が判断。価格、条件、進めるかどうか。決めるのは株主である社長です。

顧問の士業が確認。税務は税理士、法務は弁護士。直接交渉には出ません。

社内の協力者が実務。資料の準備。相手とは話しません。

この4層を分けてください。役割が混ざると、責任の所在も不明確になります。

仲介会社を通す意味

直接話したほうが早いのではないか、と思われるかもしれません。実務上の理由があります。

言いにくいことを言える。「価格が低い」「この条件は受けられない」。直接言えば角が立ちます。

断りやすい。相手の提案を断るとき、間に入る者がいると関係が壊れにくい。

感情が入らない。当事者同士だと、言葉の選び方で険悪になります。

記録が残る。やり取りが第三者を経由するため、経緯が整理されます。

ただし、トップ面談は直接です。ここは人と人が会う場であり、間に入るものではありません。

社長が話すべき場面

窓口を一本化しても、社長が直接話す場面があります。

トップ面談。相手の経営者と会い、考え方を確認する。

重要な条件の最終判断。価格や雇用について、最後は当事者同士で確認することがあります。

従業員と取引先への説明。これは社長の仕事です。

金融機関への説明。

逆に、日常の条件交渉に社長が直接入ると、引くに引けなくなります。その場で判断を求められ、断りにくい状況が生まれます。

「持ち帰る」余地を残すために、間を置いてください。

社内で知る人の範囲

窓口とは別に、誰が知っているかを管理してください。

初期は、社長と、資料を準備できる人1〜2名

デューデリジェンスの段階で、質問に答えられる人が加わります。経理、総務、現場の責任者。

加わるたびに、範囲を記録してください。誰が、いつから、何を知っているか。

情報が漏れたとき、経路を追えます。

そして、知る人を増やす判断は、社長が行ってください。現場の判断で「あの人にも聞いておこう」と広がるのが、最も多い漏洩の形です。

顧問の士業の位置づけ

役割を明確にしてください。

顧問税理士。決算書の説明、税務の論点、株価の算定。買い手からの質問に答える場面があります。

弁護士。契約書のレビュー、法務の論点。

社会保険労務士。労務の論点。

これらの方々が直接、相手と条件交渉をすることは通常ありません。

ただし、デューデリジェンスでは直接やり取りが生じます。税理士と買い手の会計士、弁護士同士。

この場合も、条件に関わる話は窓口に戻してください。「その点は、仲介を通じてご相談します」。

相手側の窓口も確認する

こちらだけでなく、相手の体制も確認してください。

誰が窓口か。担当者の名前と役職。

誰が決めるのか。その担当者に決裁権があるのか、上長の承認が要るのか。

社内の手続きはどうなっているか。取締役会の頻度、稟議の期間。

これが分かると、日程が読めます。

逆に、複数の人から別々に連絡が来る場合は、窓口の一本化を申し入れてください。「ご連絡は◯◯様にお願いできますか」。

社長が動けない場合に備える

見落とされやすい備えです。交渉の途中で、社長が判断できなくなったら。

入院、事故、体調不良。数か月にわたる交渉では、起こり得ます。

備えとしては、誰が代わりに判断するかを決めておくことです。配偶者、後継候補、あるいは信頼する幹部。

そして、その人に、これまでの経緯を共有しておく。

法的な備えとしては、委任状や、場合によっては任意後見契約といった手段もあります。弁護士にご相談ください。

「自分に何かあったら、この案件はどうなるか」——一度、考えてみてください。

記録を一箇所にまとめる

最後に、実務の工夫です。

やり取りの記録を、一箇所にまとめてください。

議事録、メール、送った資料、受け取った資料、合意事項の一覧。

保管場所は、社長個人がアクセスできる、限定された場所に。共有フォルダは避けてください。

そして、ファイル名に日付を入れる。後から時系列が追えます。

この記録は、交渉中だけでなく、成約後も使います。表明保証の内容、引き継ぎの約束、補償の範囲。数年にわたって参照することになります。

※ 本稿は一般的な考え方をご紹介するものであり、個別の法務・税務アドバイスではありません。実際の取り扱いは会社の状況や契約の定めによって異なります。専門家にご確認ください。

よくあるご質問

A.複数の人が別々に話すと、条件が食い違う、情報の開示範囲がずれる、交渉の材料を失う、相手が使い分ける、といったことが起こります。とくに「社長はこう言っていました」と別の人に確認を取り、既成事実が作られるのが危険です。
A.仲介会社が窓口(日常のやり取り・資料・日程・条件の伝達)、社長が判断(価格・条件・進めるかどうか)、顧問の士業が確認(税務・法務)、社内の協力者が実務(資料の準備、相手とは話さない)、の4層です。
A.トップ面談、重要な条件の最終判断、従業員と取引先への説明、金融機関への説明です。逆に日常の条件交渉に社長が直接入ると、その場で判断を求められて引くに引けなくなります。「持ち帰る」余地を残してください。
A.初期は社長と資料を準備できる人1〜2名、デューデリジェンスの段階で質問に答えられる人が加わります。加わるたびに、誰がいつから何を知っているかを記録してください。知る人を増やす判断は社長が行ってください。
A.誰が代わりに判断するかを決め、その人にこれまでの経緯を共有しておいてください。法的な備えとしては委任状や任意後見契約といった手段もあります。弁護士にご相談ください。

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Author & Supervisor

執筆・監修:株式会社プラチナパートナーズ 取締役副社長 神垣 宏康

東京都千代田区(日比谷)のM&A仲介・事業承継アドバイザリーファーム、株式会社プラチナパートナーズ取締役。成功報酬型のもと、中小企業の事業承継・会社売却を初回相談から成約まで一気通貫で支援しています。役員紹介・会社概要はこちら