放課後等デイサービス・児童発達支援のM&A|指定基準と人員配置

放課後等デイサービスと児童発達支援は、障害のあるお子様とそのご家族を支える事業として、この10年ほどで全国に広がりました。参入した事業者の多くは小規模で、経営者様ご自身が現場に立ちながら運営しているケースが少なくありません。そして今、その事業者の間で「事業所を第三者に託したい」というご相談が増えています。本稿では、児童発達支援管理責任者の確保、指定の承継、稼働率の説明という三つの論点を中心に、この分野のM&Aの進め方を整理します。

児童発達支援・放課後等デイでM&Aが動く理由

この分野の事業は、児童福祉法に基づく指定障害児通所支援事業者としての指定を受けて運営されます。収益は障害児通所給付費という公定価格によって決まり、定員に対してどれだけご利用いただけたかで売上がほぼ決まります。この点はデイサービスと似た構造ですが、児童分野には固有の難しさがあります。

第一に、平日の利用が学校の下校後に集中し、長期休暇には終日の対応が必要になるという時間帯の偏りです。この偏りに合わせて職員を配置するため、時間あたりの人件費効率が上がりにくい構造があります。第二に、児童発達支援管理責任者(児発管)という職位に、研修修了と実務経験の要件が課されており、この要件を満たす人材の確保が事業の継続を直接左右します。第三に、報酬改定のたびにサービスの類型や評価の考え方が見直され、支援内容の記録や個別支援計画の質が報酬に反映される方向で運用が強まってきたことです。

結果として、開設当初は「事業所を1つ運営する」ことに成功した経営者様が、2店舗目・3店舗目と展開したところで管理の限界に直面する、というパターンがよく見られます。児発管の採用が追いつかない。加算の要件を満たす記録の管理が追いつかない。経営者様が全事業所を見て回る時間が足りない。こうした状態で、事業を止めずに次の段階へ進める手段として、規模のある法人への承継が選ばれます。

買い手側の事情も明確です。この分野への新規参入は、物件の確保、行政との協議、児発管の採用、そして相談支援専門員や学校との関係づくりをゼロから積み上げる道のりです。既存事業所を引き継げば、通っているお子様とご家族、そこで働く職員、地域での認知をまとめて承継できます。とりわけ稼働率が安定している事業所は、買い手にとって取得の優先度が高い対象です。

児童発達支援管理責任者の確保が、事業の生命線

この分野のM&Aで最初に確認されるのが、児発管の在籍状況です。児発管を配置できなければ、一般に減算の対象となったり、事業の運営そのものが成り立たなくなったりするとされており、事業の存続に直結する要件だからです。

実務でよく問題になるのは、経営者様ご自身が児発管を兼務しているケースです。この場合、譲渡後に経営者様が退かれると、その事業所は児発管を欠くことになります。買い手はこの点を必ず確認し、対応策として次のような条件を提示することがあります。

• 譲渡後も一定期間、経営者様に児発管として残っていただく(引き継ぎ期間の設定)
• 譲渡実行の前提条件として、後任の児発管の採用・配置を求める
• 買い手側から児発管を派遣する前提で、譲渡価格を調整する

いずれの形になるにせよ、経営者様が児発管を兼務している事実そのものが交渉の制約になります。譲渡を意識し始めた段階で、経営者様以外に児発管を担える人材を確保・育成しておくことは、そのまま事業価値を高める投資です。児発管の要件を満たすには一定の実務経験と研修受講が必要ですから、思い立ってすぐに揃うものではありません。時間を要する準備だからこそ、早く始める意味があります。

児童発達支援管理責任者の資格要件、配置基準、欠員時の取り扱いは、制度改正や自治体の運用によって異なることがあります。個別の充足状況の確認にあたっては、所管の都道府県・指定都市・中核市の障害児支援担当部署にご確認ください。

稼働率と定員をどう説明するか

買い手が次に見るのが、定員に対する利用の実態です。ここでも、単に「ほぼ埋まっています」ではなく、分解して説明できることが交渉を進めます。

学年構成は見落とされがちですが、重要な指標です。放課後等デイサービスは対象年齢に上限があるため、在籍児童が高学年に偏っている事業所では、数年以内にまとまった退所が発生します。買い手はその先の稼働を試算しますので、新規獲得の経路が確立していることを示せるかどうかで評価が変わります。児童発達支援を併設し、就学前から就学後まで一貫して支援できる体制がある事業所は、この点で有利になります。

送迎についても確認されます。学校からの送迎を行っている事業所では、車両の所有形態、ドライバーの確保、送迎ルートの効率が論点になります。経営者様ご自身が送迎を担っている場合、譲渡後に誰がその役割を引き継ぐのかを設計しておく必要があります。

指定の承継と、多店舗展開事業者の譲渡

指定の取り扱いは、選ぶスキームによって変わります。株式譲渡であれば運営法人の法人格が変わらないため、指定は一般にそのまま存続すると考えられており、お子様との契約も職員の雇用も維持されます。役員や管理者・児発管の変更については、所定の期間内に変更届出を行うことが一般に求められるとされています。

事業譲渡の場合は、指定が譲渡人に紐づいているため、一般に譲受側で新たに指定を受け直す必要が生じるとされています。指定の効力発生日と引き継ぎ日にずれが生じると報酬を請求できない期間が発生しますので、行政との事前協議を含めたスケジュール設計が不可欠です。

複数の事業所を運営している法人の場合、株式譲渡が選ばれることが多くなります。事業所ごとに指定を取り直す手間がかからず、職員の雇用も一括して維持できるためです。一方、「事業所は複数あるが、そのうち1つだけを譲渡したい」という場合は事業譲渡になり、その事業所に紐づく指定・契約・雇用を個別に移す作業が必要になります。この場合、本部機能の費用をどう按分するか、譲渡後に残る事業所との人材の行き来をどうするかといった実務的な論点も出てきます。

いずれのスキームでも、賃貸物件の契約内容は必ず確認します。とりわけ経営権の異動や賃借人の変更に関する条項の有無は、早い段階で押さえておくべき事項です。

買い手が見るポイントと、譲渡前の準備

デューデリジェンスでは、指定基準の充足、報酬請求の適正性、労務の三点が中心に確認されます。次の準備が有効です。

• 事業所別の損益を整理し、本部費用の配賦を含めて説明できるようにする
• 児発管・管理者・児童指導員等の資格要件の充足を、研修修了証と実務経験で裏づける
• 個別支援計画の作成・見直し・モニタリングの記録が、請求内容と整合していることを確認する
• 加算の届出書類と算定根拠を揃え、取得の経緯を整理する
• 実地指導での指摘事項と是正の記録を確認する
• 送迎車両の所有形態と、ドライバーの体制を整理する
• 賃貸借契約の条項、とりわけ経営権の異動に関する定めを確認する
• 労働時間の管理、長期休暇期間のシフト、社会保険の加入状況を点検する

この分野で特に注意したいのが、報酬請求の適正性です。過去の請求に誤りがあった場合、返還のリスクは買い手に引き継がれます。買い手はここを慎重に見ますので、ご自身で先に点検し、問題があれば自ら開示するほうが、結果として良い条件につながります。デューデリジェンスの全体像は「デューデリジェンスとは」で解説しています。

まとめ|子どもと職員が続けられる形を、先に用意する

児童発達支援と放課後等デイサービスのM&Aは、事業がうまくいかなくなったから手放す、という話ではありません。多くの場合、「利用希望はあるのに児発管が採れない」「記録と加算の管理が経営者一人に集中している」という、事業が続いているからこその壁を越えるための選択です。

この事業は、お子様の育ちとご家族の生活を支えています。だからこそ、経営者様が疲弊しきってから探すのではなく、事業が回っているうちに次の担い手を考えることが、通っているお子様と職員の方々を守ることにつながります。障害福祉サービス全体の論点は「障害福祉サービス事業のM&A」もあわせてご参照ください。

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